Le 29 octobre 2026, au sommet A2C réunissant des leaders d’agences, j’ai ouvert avec une phrase à laquelle je crois : faire face au chaos sans perdre ce qui est vivant. Les agences ne traversent pas une crise, ai-je dit. Elles traversent une recomposition. Le modèle se réorganise autour de quatre pressions : la clarté, la valeur, la confiance et le focus. Sous le langage des outils et des feuilles de route, ce qu’il y avait dans la salle était plus discret, et plus lourd, quelque chose que peu d’entre nous osent dire tout haut au travail.
Le changement qu’apporte l’IA soulève des inquiétudes et des hésitations, et je ne crois pas que ce soit un défaut à gérer. C’est de l’information. J’ai donc commencé par Foreplay, par la curiosité radicale, et par quatre façons de penser auxquelles j’ai appris à faire confiance. Penser comme une supernova : ce qui explose ne disparaît pas, ça se redistribue en éléments plus utiles qu’avant. Penser comme une rivière : elle ne force pas le rocher, elle trouve où le rocher n’est pas. Penser comme une forêt : un arbre seul ne voit pas venir la sécheresse, une forêt, oui, grâce à ce qui circule sous terre entre les racines — la confiance, les signaux, les non-dits. Penser comme un lac : un lac agité ne reflète rien, un lac calme reflète tout.
Ce ne sont pas des ornements. Chacune nomme une forme d’attention que le leader sous pression a tendance à perdre en premier. Quand le rythme s’accélère, on se rabat sur le tableau de bord, le plan, la prochaine décision. On arrête de sentir. On arrête de se demander ce qu’une seule question pourrait changer. On arrête de remarquer que ce qu’on montre et ce qu’on sait sont deux profondeurs de la même eau. Le moment où on a le plus besoin de ralentir est celui où on se le permet le moins.
Puis la partie plus difficile à dire. Presque tout ce qu’on appelle la transformation agentique est présenté comme une décision technologique. Ce n’en est pas une. Une nouvelle capacité arrive — des agents capables d’agir selon une intention, dans un cadre de gouvernance — et la première chose qu’elle touche n’est pas un processus. C’est l’idée qu’on se fait de qui on est à cause du rôle qu’on occupe. Plusieurs d’entre nous, comme dirigeants, se sont bâti une identité autour du fait d’être celui ou celle qui sait, qui décide, qui répond de la réponse. Quand les réponses arrivent plus vite qu’on peut se les approprier, il y a un deuil à faire. Je ne parle pas du poste. Je parle de l’image de nous-mêmes à l’intérieur du poste.
Ce deuil mérite d’être nommé, parce que tant qu’il ne l’est pas, il se transforme en comportements qui font caler toutes les transformations : réorganiser au lieu d’apprendre, acheter des outils au lieu de changer les pratiques, exiger des certitudes avant même le premier petit test. Le nommer n’est pas une faiblesse. C’est le premier geste du deuxième mouvement, Foresight, où l’on transforme la lumière en boucle d’apprentissage : ce qu’on ressent, ce qu’on sait, ce qu’on décide, et ce qu’on apprend d’avoir décidé. Les signaux ne disent pas quoi penser. Ils rendent possible une meilleure boucle entre ce qu’on perçoit, ce qu’on sait et ce qu’on choisit.
C’est pour ça que je reviens sans cesse à la réflexivité. La révolution agentique n’arrivera pas parce qu’on déploie plus d’agents. Elle arrivera si on apprend à ramener la réflexivité dans notre façon de collaborer : regarder comment on décide pendant qu’on décide, dire ce qu’un agent a changé dans notre propre rôle, laisser les gens autour de nous lire la même situation à partir d’une autre couche sans appeler ça un désaccord. L’agentivité, au sens qui compte, c’est la capacité de faire advenir quelque chose avec intention, choix et responsabilité, et l’IA agentique prolonge cette capacité à l’intérieur de limites gouvernées. Elle ne prolonge la nôtre que si on accepte d’être transformés par elle.
La révolution agentique n’arrivera pas parce qu’on déploie plus d’agents. Elle arrivera si on ramène la réflexivité dans notre façon de travailler ensemble.
Dans Forecast, j’ai proposé douze réflexes, dont six présentés dans la salle, chacun jumelé à une erreur à éviter. Garder des portées courtes et réversibles. Nommer l’intention et la tension dès le départ. Questionner avant de confirmer. Écrire le pourquoi et le pour qui. Itérer, corriger et apprendre. Protéger la sérendipité. Aucun n’exige un nouvel outil. Tous exigent une nouvelle discipline, et une discipline ne se pratique que par des gens qui ont fait la paix avec l’idée de ne pas être les seuls auteurs de la réponse.
J’ai terminé par une question plutôt que par une réponse : quelle intelligence déployons-nous vraiment? Pas celle du modèle. La nôtre. Une question pas encore posée, une relation à lire, une preuve à construire. Si vous dirigez une agence, voici l’invitation : faites le deuil de ce qui doit l’être, gardez ce qui est vivant, et pratiquez, ensemble, la réflexivité qu’aucun outil ne peut faire à notre place.